字节跳动，到底是怎么管理11万员工绩效的？
字节跳动（今日头条、抖音、飞书的母公司）无疑是近两年发展最快的黑马。如今这家超过11万员工的公司，是如何做好继续管理的呢？
01、字节不用KPI，用OKR
雷一冰说，管理员工，我们不用KPI，用OKR。字节跳动可能是中国比较出名的OKR使用者之一，那什么是OKR？OKR，就是Objectives & Key Results。一种Intel率先使用，Google发扬光大的，目标管理系统。
随着各个大厂纷纷加入OKR的阵营，致使OKR目标管理法迅速在绩效界蹿红。但是我们发现：10 个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。真的是推行容易落地难哇。
下面我们看一下字节跳动是如何让OKR实现成功落地的：
1.扁平化管理，OKR 全员公开可见
字节跳动有个非常有特色的管理理念，叫做「基于上下文，而不是基于控制」（ Context, not Control)。即事情该怎么做，是希望员工能在完整的信息基础上做判断，鼓励员工主动思考，而非强调流程、上下级与命令。
公开透明是 OKR 的重要原则之一。在字节跳动，大家的 OKR 是公开的，即使是入职第一天的员工，也可以直接看到张一鸣的 OKR。因此，在字节跳动，OKR 不仅仅是个自上而下拆解的结果，除了与上司有关，还与本部门同事、跨部门同事有关，是高效沟通与协同的基础。
2.重视工具，用工具有效推进 OKR 落地
OKR 本身是为了应对变化而生，对于变化的及时记录和传递非常重要。如果以信息孤岛的方式进行 OKR 的实施，不能及时让参与者周知变化做出响应，这个 OKR 就白定了。
作为一家追求极致效率的公司，字节跳动是如何推动信息高效传递的呢？
工具，尤其是先进工具。谢欣曾表示：“每件工具只要改进 5%，就能对公司效率产生巨大影响，并且一旦用上好的工具，你就回不去了。”
据说字节跳动从成立伊始，就在不停寻找好用的协作工具，几经「折腾」之后，仍没有找到满足协作效率要求的工具，于是自己「上阵」研发了飞书。
目前，整个字节 11 万多名员工都是通过飞书套件来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。
飞书 OKR 也明显体现出了对于信息流转的关注，例如你可以针对 OKR 内容进行划词评论，@对应同事，并与飞书套件中的 IM 进行整合打通，什么时候该制定、什么时候该回顾，都能在飞书中得到及时提醒。
3.及时跟进，将 OKR 与日常工作深度结合
很多企业都尝试过使用 OKR，但是发现没有用。其中一个主要原因是大家写 OKR 只是走个形式，期初随便写写，中间完全不跟进，期末总结的时候，发现一些事儿做丢了，一些事儿跑偏了，能跟进的也就一两件，还都不如人意。
OKR 在执行中最关键的就是要和日常工作结合起来，要定期追踪。在字节跳动，OKR 与例会是紧密结合的。
一场 OKR 例会的要点：
会议讨论内容：部门周会以部门 leader 的 OKR 作为讨论主体，来判断整个部门的工作进度
目标完成情况：包括目标的达成情况、遇到的问题/风险、需要的支持等
关键结果进度：包括关键结果达成的情况/问题/风险
下一步行动：及时列出 to-do 并设定具体负责人及截止日期。
由此，我们看出OKR的成功落地，与很多因素相关。企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等不断地实践，改进以符合自身的发展。
02、华为为什么由KPI转为OKR？
华为最开始使用OKR的时候，发现外部对OKR的描述五花八门，不知道到底该朝哪个维度走，甚至把谷歌的经验搬到华为内部，但也遇到了很现实的困难。
包括大家都会问OKR背后到底是什么？KPI和OKR有什么不同？如果说OKR真的能促进谷歌的创新，那么这背后的原因到底是什么？没有人去剖析。
实际上在没有找到根本问题的情况下，很难说OKR哪些东西应该坚持，哪些不应该坚持，这是当时特别困惑的地方。所以当时华为做了大量研究，分析绩效管理的本质到底是什么？
要回答这个问题，应该从整个绩效管理理论发展的历程去看，这样就能看清为什么当前的环境下KPI不再适用于华为。
绩效管理的本质，其实最终都是要帮助企业获得成果，这就要看具体企业的环境是什么？要拿什么结果？要拿确定性的结果，那就用KPI。要拿不确定的结果，比如：华为要创新，员工要承担一些短期内很难说能对企业产生什么价值，没法用短期考核去束缚，但长远看一定是有价值的创新，这时OKR就派上了用场。
OKR强调如何尽可能激励员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。
03、为什么中国企业越来越多地选择OKR，放弃KPI？
在企业里，OKR比KPI更前进了一步，它更强调事情的价值和意义，让员工能够看到前景，愿意去自我驱动。这就比单纯的什么意义都不知道，只是完成一个KPI要好得多。
为什么如今中国有那么多企业更愿意拥抱OKR？它们与华为当初面对的情况是一样的——已经进化到了要去创新的阶段了。当不再是跟随者而是创新者的时候，会发现用KPI的方式并获取不到企业需要的创新成果，甚至会带来很多问题，包括把企业文化带偏。
因为最终的数字本身并不是目标，而是要看数字背后到底要实现什么价值和意义，在这之下再去量化，而不是只把需要量化的东西实现，忽略它背后的价值和意义。
谷歌的OKR和英特尔的OKR是有差异的，华为的OKR和谷歌的OKR又不太一样。那么这些不一样的背后，OKR底层、核心的东西是什么呢？
